外企并购中国企业的背后

       2002-2005年期间全国各地将中国资质最好的国有品牌企业拱手让予外人，而企业结局却未尽如人意。在这个外企兼并中国企业的背后到底是什么？一个个在市场上很有竞争力的品牌就这样被外国企业借合资的名义给抹杀了，这深层次的原因笔者认为应该是当地的政府领导借招商引资来扩大政绩，谋求官场的高升。　　

　　案例1：吉列兼并南孚　　

　　2003年8月，排名中国第一，世界第五大碱性电池生产商-福建南孚电池有限公司被其竞争对手美国吉列公司收购。南孚占据全国电池市场的半壁江山，总销量超过7亿只，产值7亿6千万。南孚已发展成为中国第一，世界第五大碱性电池生产商。 这个曾经让中国人引以为豪的“民族力量”――南孚电池怎么一夜之间就落入美国人手里了？　

　　1988年，南平电池厂与福建兴业银行、中国出口商品基地建设福建分公司（简称“基地福建公司”）、香港华润集团百孚有限公司(基地福建公司的子公司)合资组建福建南平南孚电池有限公司。1999年，南孚正处在发展的黄金时期，在南平市政府吸引外资政策的要求下，上述股东以南孚69％股份作为出资与摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加波政府投资公司合资组成中国电池有限公司。其中，外方持股49％，中方持股51％。新成立的中国电池有限公司掌握了南孚的绝对控股权，也就是说外方股东只要再增加2％的股份，就可通过中国电池间接控股南孚。 　　

　　丁曦明总经理向社会吐露了当时合资的苦衷：“南孚其实并不缺乏资金，相反，我们的资金很充裕。南孚当时是被迫合资的！”谈到南孚被迫引入外资，南孚的另一位高层管理人员激动地说：“摩根士丹利是一只狼，与它合资根本就不会有什么好下场！”　　

　　做为国际风险投资大鳄，摩根士丹利要入股一家企业的理由很简单，无非是看中其潜在的市场价值，时机一到便将其所持股份抛售，从股票升值中赚取巨额利润。南平市政府引进国际风险投资的举动无疑是“引狼入室”，南孚后来被出卖给竞争对手的厄运便由此开始了。接着，摩根士丹利通过转让、增资对南孚的控股也达到了72％，本来摩根士丹利希望中国电池有限公司能够在海外上市，从而给它带来巨额的股票收益，但是由于各种原因中国电池迟迟未能上市。外方股东等不及了，它们以1亿美元的价格将中国电池的全部股份出售给美国吉列公司。外方股东的总投资约为4200万美元，一下子？赚了5800万美元！2003年8月11日，生产“Mach3”剃须刀和金霸王电池等消费产品的美国吉列公司宣布，已经买下中国电池生产商南孚电池的多数股权――南孚成了它的子公司了。　

　　吉列的金霸王电池进入中国市场十年，都无法打开局面，市场份额不到南孚的1/10。现在通过合资，控制了最大的股权，中国市场上最大的竞争对手消失了，并且还得到了一家年利润8000万美元，拥有300多万个销售点的电池生产企业，更重要的是获得了大半个中国市场。由于不能与金霸王正面冲突，南孚的优质碱性电池将不能进入国际市场，现在南孚有一半的生产能力被闲置着。南孚正渐渐地失去活力。南孚被并购，不仅对其发展产生了重大的影响，也对其员工产生了巨大的心理冲击。南孚被收购后不久，原总经理陈来茂便黯然辞职。他用十几年的辛勤奋斗换来的知名品牌―“南孚”，已经是别人的了。南孚的员工们心里都感到了极大的失落――南孚已经不属于他们了，南孚已经不是中国的了。南孚的明天在哪里？自己究竟在为谁工作？　

　　据了解当初南孚与摩根士丹利合资时是某位领导极力促成的，这位领导因为给南平吸引了巨额外资，政绩卓著，得到了提升。后来南孚成了美国人的了，不过这是他离任之后的事情――自然不关他什么事了。不管这种说法是否属实，总之通过出卖南孚，外国风险投资的收益翻了一倍还多，赚了个盆溢钵满。美国吉列公司也轻而易举地除掉了它在中国最大的竞争对手。

　　案例2：开利集团欲合并珠海格力电器

　　2005年7月底，踌躇满志的开利集团准备进驻珠海格力电器，展开收购前的尽职调查。“直至此时市政府才把相关收购方案透露给格力电器管理层，后者的震惊和抵触其实可想而知。

　　格力电器前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司，1989年经珠海市工业委员会批准设立，1994年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司。2005年，格力电器进入全面鼎盛期。13年前，当朱江洪初任海利电器（格力电器前身）总经理时，他面对的是一条年产2万台空调、技术落后至少10年的生产线，当年销售额约为1亿元，利润则不足300万。2004年格力电器销售量增至750万台，销售额高达138亿元，净利润增至4.2亿元，13年来其成长率接近140倍。

　　2004年度“中国纳税五百强”及“中国上市公司纳税百强”两个榜单，格力电器甩下海尔、海信、美的等家电巨子，成为两榜中惟一上榜的家电厂商。几年来空调行业竞争愈加惨烈，但格力电器始终保持稳健的增长，2005年格力家用空调总销量将增至1000万台，成为全球产销冠军。而在上半年格力电器创造的28%的市场份额，已经说明了格力电器在国内的霸主地位。

　　但朱江洪和董明珠的雄心远不止于此，“我们希望能培育全球性品牌”，在进入最早的巴西，格力电器的高档品牌形象已深入人心，在中东、东南亚、西欧、俄罗斯、印度、澳洲等地，格力品牌正处于高速成长期。其产品的国际市场份额已增至8%.

　　2005年格力电器成功开发了空调的“离心机”技术，这项技术此前只掌握在四家美国空调企业手中。寡头市场份额和完全自主知识产权这两只翅膀，正按部就班地将格力带入全球一流品牌的圈子。“韩国弹丸之地能培养三星这样的全球品牌，中国这么大的市场难道没有雄心培育自己的品牌吗？”董明珠说道。

　　格力即将到达“山顶”，但登顶之前由改制引发的大变局，完全可能全盘改写这个企业的命运。别忘了科龙当年也是名列“全球最佳中小企业”。

　　2005年，珠海市政府打算为格力电器引入美国开利，一位受访的珠海市官员在解释为什么选择开利时说，“对方拥有雄厚的资金，有领先的技术，有全球销售网络。”一位匿名的格力电器的高管却直言不讳地批评说，“引入开利对格力竞争能力的提升没有任何意义。”

　　这位高管说“在资金、技术和全球销售网络这三方面，格力一样都不缺。从1997年开始格力电器在银行没有一分钱的贷款，而格力的销售几年来始终坚持　付全款后发货，与多数家电厂商截然不同，没有一分钱的应收账款，此外格力　　 电器有良好的融资能力。格力电器的技术能力及全球销售网络并不逊色于美国　 开利及任何其他空调厂商。”

　　毫无疑问，收购将会在一夜间完全改写全球空调行业的竞争格局。

　　开利、大金或者任何一个获得格力的外资企业，将在一夜间拥有中国市场的强势寡头地位。近十年来外资空调厂商在中国市场节节败退，通过收购格力，将在一夜间使其过往竞争失败史全盘翻转。

　　格力的品牌梦还会继续吗？开利最看重的当是格力的生产能力和国内通路，一旦收购成功，开利通过前者可以贴牌生产大幅降低开利的成本，通过后者，开利可以将自己的产品通过格力的血管输送到中国市场每一个角落。

　　值得庆幸的是一位接受《中国企业家》采访的珠海国资委官员表示，“开利收购格力电器方案，国资委已经出面辟谣了。由于主张开利收购方案的市领导不久前调离原岗位，该方案的支持者渐少。加之格力电器管理层的反对，市政府放缓了对该方案的推进工作。因此，开利集团没有按照原计划进入格力电器，展开尽职调查。”　　

　　20世纪90年代初，外资并购中国企业，首选的是有传统技术优势、国内市场比较广阔并且运行良好的传统产业，如纺织、印染。但后来外企对知名度高的企业及其品牌产生了浓厚兴趣。中国有不少历史悠久、知名度高的品牌，但由于管理水平低、资金不足、技术落后等原因而难以发展，从而有合资意向。这些知名品牌又是外企进入中国市场的障碍，于是，通过并购来消灭这些品牌便成为外企扫除障碍的利器。如今，在饮料市场上，国内8大饮料公司已有7家被可口可乐、百事可乐收编，在碳酸型饮料市场上，外国品牌占有率达90%以上，国内品牌仅剩健力宝；在洗涤用品市场上，全国4大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外企吃掉了3个；食品、医药行业，国外品牌市场占有率已达30-40%；轮胎橡胶行业，外资已收购许多国内大型厂家并形成垄断；啤酒产业中，年产超过500万吨的企业合资率已超过70%；感光行业，除乐凯仍在苦苦挣扎外，其余都被柯达收购。于是，在外企并购的大潮中，当年人们耳熟能详的许多品牌如活力28、熊猫洗衣粉；扬子、香雪海冰箱；红梅音响，天府可乐、北冰洋碳酸型饮料等都被外企打入了“冷宫”。　

　　残酷的事实说明，很多中方品牌不仅没有在外资并购中壮大自己，反而被削弱，走上了一条被外企并购的不归路。　　

　　著名品牌意味着较高的市场份额、消费者忠诚度，同时也是一道竞争防线。品牌的历史影响、差异往往是竞争对手无法模仿的，品牌资产能够为企业筑起一道森严的市场壁垒，让对手望而却步。本土化不高的外商，很难通过自身的发展来超越本土一些历史悠久、技术精良、知名度高、销售网络健全的品牌，于是各种形式的合资、合作就出现了，不管他们怎么“作秀”，通过系列的外资并购案例，我们都能分析到外国企业热衷于收购中国企业的目的。

　　1、减少进入中国市场的风险

　　虽然外企有雄厚的资金、先进的技术和品牌优势，但多方面原因，使得其以独资方式进入中国市场会面临较大风险：首先，中国的投资环境仍不完善，我国政府对外商独资有政策管制；其次，外企对中国市场环境缺乏了解，很难把握中国消费者的需求；再次，新品牌被中国消费者认知和接受需要很长的时间，甚至可能会遭到中国消费者的抵制。以上诸多因素加大了外企独资的风险系数，而采用并购中方品牌的进入方式则可以回避这些风险。

　　2、利用中方企业的资源

　　外企若想在中国另起炉灶(即新建)，往往需要太多的投入，而并购中方企业则是一种有效的低成本扩张方式，外企可以利用中方企业的资源来发展其在中国的业务。首先是利用中方的人力资源和生产线。外资并购中方企业后往往实行本土化战略，即保留中方企业的大部分优秀员工，这不仅可以省去大量的培训费用，而且，中国本土人才“价廉”，可以满足外企降低成本的需要。同时，中方企业也拥有相对先进的生产线，外企可借并购，用中方企业的生产能力来生产自身品牌商品。其次是利用中方企业的销售渠道。如果外企采用新建方式进入中国市场，则很难取得渠道的合作，若自建渠道，又会占用大量资金。而通过并购，可以利用中方企业的渠道使其产品尽快进入市场。“借道”已成为外企并购中方企业的主要动因之一。

　　3、消灭竞争对手

　　消灭对手的最好办法莫过于把对手收编了。这是跨国公司到别国占领市场的惯用手法。著名品牌就意味着市场，原有的技术、销售网络都是金钱难于换来的。资金雄厚的跨国集团不愿与其慢慢竞争，不如尽快把它买下来，这样可以轻而易举地“收服”中方企业，将中方品牌招致自己的麾下，扫清前进道路上的障碍，并在短期内取得这些品牌的市场。柯达当年对中国感光行业的全行业并购既消灭了竞争对手，又快速赶超了富士，可谓一石二鸟。并购同行业竞争者，实行横向一体化已成为外企在中国扩张的首选战略。

　　4、获取高额利润甚至垄断利润

　　外企多选择有传统技术优势、品牌优势和发展前景的中方企业作为并购对象，利用中方企业的优势加上外企的雄厚资金、先进的技术和管理理念，强强联合，可达到获取高额利润的目的。而且，外企通过并购同行业竞争对手，可实现行业垄断，在获得正常经济利润的同时获得垄断利润。如宝洁公司如今占据了中国洗发品市场60%以上的份额(一般市场份额达50%以上即为垄断)，雄居洗发品行业的霸主地位，并将巨额利润尽收囊中，1995年其利润率高达50%。

　　5、全球战略的需要

　　跨国公司的发展越来越模糊了国界概念，其视野往往放眼全球，不会轻易放过任何一个有发展潜力的市场。整个亚太区域是未来竞争的重点，中国是21世纪最具前途的市场。外商纷纷抢滩中国市场及周边地区，以求在未来的国际竞争中占据有利的地盘。跨国公司为了实现全球战略目标，有必要实行以公司总部为中心的一元管理，因此，一般对东道国企业实行绝对控股的政策。相对而言，中国企业的实力比较薄弱，有些行业巨头与跨国公司比起来都相差甚远，合资谈判中往往底气不足，易于被对方控股。

 

外企“蚕食”中方品牌的方式

　　外企并购中方品牌后，会根据自己的发展战略，采用不同的运作方式来削弱中方品牌，主要表现为以下几种：　

　　1、取得控股权，掌握决策权

　　外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股。取得控股权的外企在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新、压缩中方品牌产品的产量，对自己的品牌则全力支持。缺乏创新的中方品牌会渐渐失去生命力并最终陨落。于是，中方企业就沦为外企品牌的加工厂。有的外企是在并购之初就取得控股权，如法国达能控股娃哈哈和乐百氏，有的则是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。数据显示，合资企业中，中外方股权比例从最早的75∶25变成60∶40或50∶50，现在则变成20∶80、10∶90。拥有了控股权的外企掌握着企业决策权，并最终控制了中方品牌的命运。

　　2、控制渠道和促销

　　即使外企不能控股，但它们会利用中方企业的大意和无知，轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制了企业的两大命脉。外企会利用渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。如上海牙膏厂的“美加净”牙膏在1994年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，但到2000年，年销售量下降了60%，且已3年没有在媒体上做广告，市场地位不断下降。

　　3、买断中方品牌的使用权

　　由于知名的中方品牌价值较大，外企一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断其使用权，借以控制中方品牌。如20世纪80年代，菲利浦买断了“孔雀”电视的品牌使用权，而"扬子"冰箱在与西门子合资时约定，“封存”“扬子”品牌60年，“活力28”也是在被并购之初约定被德国美洁时独营50年。外企买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。　

　　4、外企正是运用以上典型的运作手法使中方品牌成为其盘中餐，并逐渐将其蚕食。当然，中外双方共赢、共同发展的并购确实存在，但却是少之又少。从趋势上来看，外资的并购面越来越大，跨国公司的胃口很大，往往想吞下整个行业；而且跨行业并购也是屡见不鲜，甚至有把某地区所有国有企业都收购的现象。如香港的中策公司就于1992年并购了福建泉州的全部国有企业，并控股60%。

　　5、另外，外企大多以支持中国改革，扶持中国品牌为旗号，走本地化道路。这些外商无一例外地说自己致力于中国的现代化，与中国企业共同发展。本地化策略是当今跨国公司进入外国市场后的必经之路。作为世界上最大的日用消费品制造商之一，联合利华在华投资已达八亿美元，其中国公司旗下的十四家合资企业目前已合并为三家公司，分管家用产品、食品饮料和冰淇淋等业务。近年来，联合利华收购了和路雪、曼登琳、中华、老蔡等国内品牌，并在中国树立了十二家主力品牌。联合利华中国公司力推本土化举措，公司的外籍员工已由最初的一百余人减至四十余人，与此同时，公司还提升了许多本地经理人员。联合利华还力争在中国上市，能在中国国内上市有三大好处：一是有助于跨国公司加速本地化进程；二是有助于通过推出股票期权激励和留住本地员工，吸引更多优秀人才；三是有助于提升公司知名度。可以这样说，跨国公司本土化程度越高，对该国企业的威胁越大。

　　这些不知被多少专家分析、媒体报道的外资吞并中国企业的方式，随便一个经济人士都知道的问题，但我们的政府官员为了自己的政绩，为了仕途，不惜把当地在国内资质最好的国有品牌企业拱手让予外人，国人在痛心，但高升的官员在笑、外企在笑。……

　　我们来看看法国是如何对待沃尔玛要收购家乐福事件的：　　

　　沃尔玛要收购家乐福已风传了一年多，家乐福股价也随之不断推高。不过从法国政府的态度来看，成真可能性并不大。8月14日，家乐福发表声明，表示有关该集团将被沃尔玛收购的消息纯属子虚乌有，并否认双方高层曾进行任何形式的谈判。家乐福的声明针对的是英国《星期日邮报》上周的一篇报道，报道称，根据行业内部消息，沃尔玛集团总裁李•斯科特与家乐福集团董事会主席吕克•范德维德曾于上个月在巴黎近郊凡尔赛会面，商讨沃尔玛收购家乐福事宜。报道指出，双方谈论内容包括沃尔玛收购家乐福的某些零售店，甚至是全面收购家乐福。实际上，最近一两年，关于家乐福将被沃尔玛全面收购的传闻甚嚣尘上，让人不禁奇怪，原因到底何在。

　　法政府不会坐视家乐福改嫁

　　对于在法国境内经营走下坡路的家乐福，沃尔玛一直对其虎视眈眈，1999年，沃尔玛收购了英国连锁超市阿斯达（Asda），在其全球发展框架内添加了一个漂亮案例。如果能再将家乐福收于麾下，那无疑将组成全球零售业一艘无人能够企及的航空母舰，因为家乐福除了能向沃尔玛提供进军法国市场的机会，还将帮助它大大巩固在阿根廷、巴西和中国等新兴市场的零售业巨头地位。收购家乐福显然是该集团梦寐以求的事情，符合其加强进攻欧洲市场的目标。但是，即使沃尔玛有此意愿，收购行为也不会成功。作为法国零售业的龙头老大，家乐福一度被认为是最可能成为与沃尔玛相抗衡的企业，也是法国政府打造的能与美国和其它对手在全球范围内竞争的零售业巨无霸，因此，如果出现收购行为，一定无法避免政府干预。以前段时间闹得沸沸扬扬的“美国百事收购法国达能案”为例，尽管百事集团最后证实并无意收购达能集团，但法国政府对这一传闻已表现出极大的敌意。法国总理德维尔潘曾公开警告达能集团的潜在外国竞购者说，法国政府将尽全力保护法国的利益。法国总统希拉克在马达加斯加访问时也表示，法国政府会对达能事件保持“特别警惕”。法国财政部长布雷东认为，法国的商业部门应当从达能事件中吸取经验教训，“收购行为随时随地都在发生，各公司负责人应当竭尽全力避免被收购”。由此推断，法国政府绝不会坐等家乐福被别国公司收购，这恐怕将是沃尔玛面临的最大难题。

　　和法国的政府官员相比，我们国家各地那些以牺牲国家利益来换取仕途的官员应该感到羞耻和汗颜，一个个既有发展潜力的品牌就断送在他们通外更高一层仕途的途中，换来的是他们的美好仕途，危害的是民族经济，我们呼吁国家相关部门应该加强各地对外商合资现象的监督，对确实需要引进外资的企业，也应该做到：

　　1、提高品牌意识

　　如今，企业间的竞争已进入了品牌竞争的时代，可以说，品牌是企业核心竞争力的最直接体现。但我国不少企业品牌意识淡薄、急功近利，为了引资而不惜无偿出让品牌，不注意保护和提升自己的品牌。新的竞争形势要求企业必须强化品牌意识，并注重提高产品、服务质量，塑造良好企业形象。产品和企业是品牌的支撑点，只有做好基础工作，品牌才会熠熠生辉。

　　2、完善品牌价值评估体系

　　在并购中，中方企业往往是以厂房、设备和品牌作价入股。设备和厂房等有形资产的价值较易评估，但品牌这项无形资产的价值却会因所用品牌评估体系不健全、不科学而难以准确评估。因此，在并购中，中方企业必须采用先进的品牌价值评估体系来评估其品牌价值，以免品牌资产流失。

　　3、力争对企业的控股权

　　谁掌握了企业的控股权，谁就可以左右企业的命运。没有控股权，就丧失了在企业中的决定权，一个对自己的品牌没有决定权的企业，是不可能有效地保护自己的品牌的。所以，中方企业在并购中，不应为了引资而自贬身价或做出过多让步，而应力争持有合资企业的控股权，以便为本方品牌日后的发展做好铺垫。

　　4、保持独立使用权

　　即使中方企业因实力所限不能取得合资企业的控股权，也应努力做到掌握企业运营中的关键环节，如渠道和促销，以免被外企卡脖子。同时，中方企业也不要轻易把自己的品牌转让给外企，而应将品牌的所有权和使用权牢牢控制在自己手中。娃哈哈在与达能合资时坚持合资不合牌。正是因为保持了相对的独立性，娃哈哈才有了今天的发展。

　　5、提高自己的学习能力和创新能力，提高品牌管理能力，只有自己壮大了，才有能力在并购中分得一杯羹，获得应有利益。据悉，走了7年坎坷外资并购路的“活力28”于2003年3月28日又重新回到了湖北活力28集团手中，虽重获自由，但却失去了发展的大好时机。希望准备走被外企并购之路的中方企业，能吸取“活力28”等的教训，谨慎前行。

　　而对于已经严重危害民族品牌的外资并购行为，应该追究当时领导的责任，不管是否还在当地任职，还是高升了，决不能让他们在损害国家利益后，还能在官场逍遥自在。

　　也希望这些外企借合资兼并中国有潜力品牌企业的事情会少发生，我们不苛求这类事情不发生，因为总会有腐败的官员会做出损害国家利益和民族利益的事情来。

　　中国民众的心为外资兼并中国品牌已经心痛了很久，这些父母官们能否让你们的民众少痛几次心。