四通集团是中国最著名的民营集体高科技企业。但四通集团的产权问题，按照总裁段永基的说法是：这是一个我永远说不清楚、你永远听不明白的问题。为了解决产权问题，扫除发展中的这一最大障碍，在投资银行的协助之下，四通实行了中国第一例以MBO（经理层融资收购）方式进行的民营企业资产重组方案，由35岁的杨宏儒出任"新四通"总裁，外部股权投资人也带来了"为头脑定价"的新机制。 如果产权虚置之弊仅限于此，段永基就该谢天谢地了--这些年中关村多少有些日新月异的气象，创始者四通却给人淡出时代潮流之感，段本人自然也挨了外界好些骂。而其中火力最为集中的两点，其实均与四通产权问题有关。
一是投资项目广种薄收。四通集团现有42亿元总资产、58家公司。但利润仅以千万计不说，也看不到什么有后劲的潜在亮点。在中关村大街上拉个人问问："您知道四通是做什么的？"多半回答："高科技吧？"再往下呢？"好像跟电脑有点什么关系？"--其实四通现在跟电脑已经没什么大关系了。 结果，四通成了一个谁都知道但谁都不知道在做什么的公司。
二是人才流失。1994年某一个月之内，计算机软件部3名技术骨干转赴外企，营销系统的骨干们更是纷纷另起炉灶当起小老板。这一年的7月7日傍晚，北京突降暴雨，颐和园昆明湖偌大的湖面空空荡荡，四通高层与员工代表在一艘孤零零的龙舟上讨论"人才危机"。有员工尖锐地指出，四通再不长进，只能留住三流人才，沦为三流企业。
此前则有震惊全国的四通"6·11事件"。1992年6月11日，四通几位董事和副总裁在董事会上"倒段"未果后，在丰台科技园成立一个"新四通"--NEW STONE，被当时的舆论炒作为"中关村大裂变"。由于人才不断流失，四通成了中关村培养后备人才的"黄埔军校"。
把所有这些都归咎于产权虚置是好强的段永基所不愿意的。正如有的文献所指出的，在产权虚置，也就是"委托人无效"的背景下"公有制企业"的经理层实际上控制着企业。当这种控制权集中在少数杰出的、富有魅力的企业家个人手中时，"公有制企业"的效率看起来甚至比起经典的私人企业也毫不逊色。
但这种缺少有效的委托人制衡的经理控制企业模式，通常会遭遇一种典型的管理上的致命伤。当没有强势人物或强势人物失去之后，企业控制权在一个或大或小的经理层范围内"细分"以至于山头林立，控制权及其实际利益向下属公司分散，而风险和债务却向公司总部集中。资本的纪律荡然无存，企业资源的有效配置成为梦想。
这不幸地就是四通的故事--部分是因为四通的历史，也就是企业控制权的争夺史更长、更为复杂；部分是由于在主打产品打字机雄风不再之后，在很长一段时间内，四通核心领导人将投资决策的原则定位"什么赚钱做什么"。长期以来，四通一直为成本高升，费用膨胀，机构臃肿的问题所困挠。年年要减机构，机构却越减越多。四通高级管理干部和中级管理干部的比例接近1：1,副总裁一度高达36个。四通员工曾经戏言："用不了多长时间，公司开大会就要我们坐台上，总裁们坐台下了"--不然位子不够。需要指出的是，四通的高级管理干部们都是有签单权的，而且人均在每年10万元以上。
这样一家公司本身的前途就已经令人忧虑。而对于置身其中的年轻人，自己在公司内部的前途显然也不乐观--面对如此庞大的高级管理层，晋升空间几近于零，真正的孔雀东南飞了。
"民营集体所有制"，这一曾令四通人骄傲、令外界艳羡的80年代中期的创造，走到了发展的尽头。
三是十年求解产权问题
四通意识到并开始着手解决产权问题，并不比任何一家企业晚。
1984年5月16日，中国科学院7名科技人员辞掉了国有单位的铁饭碗，向北京市海淀区四季青乡借款2万元，并挂靠四季青乡，办起了四通。虽注册为"集体所有制"，但四通创业者一直视"大集体"境地为殷鉴，恪守"四自原则"：自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏。对内对外，四通都不厌其烦地强调自己"民办企业"，无上级主管，以区别于"官办集体企业"。
对挂靠单位四季青乡，四通也非常谨慎。2万元借款，3个月以后四季青乡要求还，四通就还了。为了回报其"其他方面的支持"，四通每年分给它52万元利润，分了很多年。也正是因为这一点，四季青乡后来虽然也要求过股权，但法律上站不住脚，"摘帽子"在四通只是举手之劳。
1987年，眼见得家业越来越大，四通开始筹划股份制改造，并争取到国家体改委的四大股份制改造试点之一的机会。方案由吴敬琏先生主持的一个"四人小组"设计--这四个人后来也都成为了中国经济界的重量级人物，他们是楼继伟、周小川、高西庆、刘纪鹏。
段永基回忆道，这个核心为"部分清晰存量"的方案得到了里里外外的认同，但没想到在一个关键的技术环节。